مقیاس نوآوری سازمانی ادراک‌شدهٔ هرت و تیگن (PORGI) — ۲۵ گویه

بعضی سازمان‌ها ایدهٔ تازه را زود دست می‌گیرند و بعضی تا وقتی همسایه‌شان روش را با موفقیت نبرده، دست نگه می‌دارند. مقیاس نوآوری سازمانی ادراک‌شده، معروف به پورجی، از شما می‌پرسد سازمان خودتان را در این طیف کجا می‌بینید.

جمله‌ها از احتیاط در برابر فکر تازه و بدگمانی به شیوهٔ نو شروع می‌شوند و به پیشرو بودن، آزمودن روش تازه، مشارکت دادن کارکنان و توضیح دلیل تغییر می‌رسند. نتیجه یک عدد است: سازمان را چقدر نوآور حس می‌کنید.

این ادراک با ممیزی رسمی ثبت اختراع یکی نیست. دو همکار در یک ساختمان می‌توانند دو جای متفاوت از این طیف را گزارش کنند و هر دو صادق باشند.

هرت و تیگن این مقیاس را سال ۱۹۷۷ در سالنامهٔ ارتباطی رابن (Communication Yearbook 1، انتشارات تراکنش، صفحات ۳۷۷ تا ۳۸۵) منتشر کردند. نمره‌گذاری رایج، همان است که در مجموعهٔ مقیاس‌های مک‌کروسکی آمده: شصت‌وشش به‌علاوهٔ جمع گویه‌های مثبت، منهای جمع خام یازده گویهٔ معکوس. حاصل بین ۲۵ و ۱۲۵ می‌نشیند.

پنج ردهٔ منتشرشده روی همین بازه است: سنتی، اکثریت متأخر، اکثریت پیشگام، پذیرندهٔ پیشگام و نوآور. کارت این نسخه هنجار ایرانی ذکر نکرده و عدد شما رتبهٔ ملی سازمان نیست. نام کوتاه ابزار در ادبیات پژوهشی پورجی است و سال ساختش همان ۱۹۷۷ است.

این آزمون فقط یک سازه را می‌سنجد: نوآوری سازمانی ادراک‌شده. خرده‌مقیاس جدا ندارد و همهٔ بیست‌وپنج جمله در یک جمع می‌آیند.

محتوا دور همین پرسش می‌چرخد که سازمان چقدر به ایدهٔ تازه خوش‌آمد می‌گوید، چقدر میان هم‌نوعانش پیشرو است، چقدر روش کار را عوض می‌کند، و چقدر کارکنان را در جریان تغییر می‌گذارد. نمرهٔ بالاتر یعنی شما سازمان را نوآورتر می‌بینید، نه این‌که خودتان الزاماً آدم خلاق‌تری باشید. یک عدد، کل این برداشت را خلاصه می‌کند و جای ممیزی رسمی نوآوری را نمی‌گیرد.

بیست‌وپنج گویه از ۱ («کاملاً مخالفم») تا ۵ («کاملاً موافقم») نمره می‌گیرند. یازده گویه پیش از جمع وارونه می‌شوند: ۱، ۳، ۶، ۸، ۱۲، ۱۴، ۱۵، ۱۷، ۱۸، ۲۲ و ۲۳. در وارونه‌سازی، یک به پنج و دو به چهار تبدیل می‌شود و سه سر جایش می‌ماند.

بعد از این تبدیل، جمع هر بیست‌وپنج گویه بین ۲۵ و ۱۲۵ است. این جمع با فرمول ۶۶ + جمع گویه‌های مثبت − جمع خام همان یازده گویه یکی است. رده‌ها: ۲۵ تا ۴۹ سنتی، ۵۰ تا ۷۰ اکثریت متأخر، ۷۱ تا ۹۰ اکثریت پیشگام، ۹۱ تا ۱۱۰ پذیرندهٔ پیشگام، و ۱۱۱ تا ۱۲۵ نوآور.

این مرزها همان طبقه‌بندی منتشرشدهٔ مقیاس‌اند، نه یک برش استخدامی. زیر ۵۰ در ردهٔ سنتی می‌نشیند و بالای ۱۱۰ در ردهٔ نوآور.

برای شاغلی که می‌خواهد بداند سازمانش را جای آزمون ایده‌ها می‌بیند یا جای حفظ روش قبلی. برای مدیری که می‌خواهد ادراک خودش از فرهنگ نوآوری را روی کاغذ ببیند هم قابل استفاده است، به شرط آن‌که آن را با حساب رسمی پروژه‌های نو یکی نگیرد.

اگر الآن سازمانی ندارید که جمله‌ها به آن برگردد، نتیجه مصداق روشنی نخواهد داشت.

در سطح فردی، عدد کمک می‌کند بفهمید نارضایتی‌تان از «کندی تغییر» چقدر به تصویر شما از کل سازمان برمی‌گردد. این تصویر می‌تواند موضوع گفت‌وگوی شغلی شما با خودتان باشد، پیش از آن‌که آن را به حساب کم‌استعدادی بگذارید.

در کوچینگ و منابع انسانی، فقط اگر خودتان راضی باشید می‌شود از این ادراک برای حرف زدن دربارهٔ فضای ایده‌ها استفاده کرد. پورجی ابزار غربال استخدام یا امتیاز عملکرد نیست و نتیجه بدون اجازهٔ شما به کارفرما نشان داده نمی‌شود.

در سطح تیم، اگر چند نفر مستقل سازمان را در ردهٔ سنتی ببینند، موضوع شایسته‌تر از یک نفر است؛ باز هم این توافق، مجوز رتبه‌بندی افراد نیست.

۱۱۱ تا ۱۲۵ یعنی سازمان را در ردهٔ نوآور می‌بینید: پیشرو، آزمایش‌گر و اثرگذار بر دیگران. ۹۱ تا ۱۱۰ پذیرندهٔ پیشگام است؛ سازمان زود سراغ تازگی می‌رود ولی در بالای طیف مطلق نیست. ۷۱ تا ۹۰ اکثریت پیشگام است و ۵۰ تا ۷۰ اکثریت متأخر؛ در این دو رده سازمان بیشتر بعد از دیگران حرکت می‌کند. ۲۵ تا ۴۹ سنتی است: احتیاط، بدگمانی به شیوهٔ نو، و دیر پاسخ دادن به تغییر در پاسخ‌های شما غالب است.

هیچ رده‌ای به‌خودی‌خود حکم خوبی یا بدی شما نیست. کسی که ثبات رویه می‌خواهد ممکن است ردهٔ سنتی را تحمل‌پذیرتر از ردهٔ نوآور بیابد. کسی که می‌خواهد روش تازه بیازماید، فاصلهٔ نمره‌اش با رده‌های بالا برایش خبر مهم‌تری است.

چون یازده جمله منفی‌اند، مخالفت با «روش قدیمی بهترین است» نمره را بالا می‌برد و گزارش فقط بعد از وارونه‌سازی خوانده می‌شود.

آن‌چه می‌گیرید ادراک یک نفر است، نه شمار اختراع، نه بودجهٔ تحقیق و نه رأی هیئت‌مدیره. تازه‌وارد و قدیمی، ستاد و صف، ممکن است سازمان واحد را در رده‌های متفاوت بگذارند.

هنجار ایرانی برای این نسخه در کارت نیامده است. حال این هفته، یک شکست تازه یا یک پروژهٔ پرسر‌وصدا می‌تواند موقتاً تصویر را جابه‌جا کند. پورجی خلاقیت شخصی، ریسک‌پذیری فردی و نوآوری داخل نقش خودتان را جداگانه حساب نمی‌کند.

نوآوری نقش مایکل وست کنار پورجی معلوم می‌کند سازمان را نوآور می‌بینید یا خودتان نقش را نسبت به پیشینیان عوض کرده‌اید؛ این دو یکی نیستند. سبک رهبری نورث‌هاوس، اگر رفتار سرپرست مستقیم را جدا بسنجد، زمینهٔ همان ادراک را روشن‌تر می‌کند.

درگیری شغلی ریچ نشان می‌دهد در چنین سازمانی چقدر با بدن و ذهن حاضرید. اگر بین ماندن در محیط محتاط و رفتن به محیط آزمایش‌گر مردد هستید، ریسک‌گریزی کیبل و جاج ترجیح شخصی شما را کنار تصویر سازمان می‌گذارد.

فرهنگ نوآوری سازمان کندتر از حال روزانه عوض می‌شود. تکرار منطقی بعد از عوض شدن رهبری، راهبرد یا ساختار است، یا حدود سالی یک بار اگر بخواهید ببینید تصویرتان پایدار مانده یا نه.

پر کردن ماهانهٔ این بیست‌وپنج جمله بیشتر نویز همان ماه را نشان می‌دهد تا جابه‌جایی واقعی رده.

در سازمان‌هایی با سلسله‌مراتب پررنگ، گفتن این‌که «روش قدیمی بهترین است» گاهی ادب است و گاهی تجربهٔ واقعی. کارمند تازه‌وارد ممکن است آزمایش‌ها را نبیند و کارمند نزدیک به تصمیم، سرعت تغییر را بیشتر حس کند. نمره را با جایگاه خودتان بخوانید.

نتیجهٔ پورجی محرمانه می‌ماند. کارفرما و مدیر، بی‌اجازهٔ شما، این رده را در ارزیابی سالانه نمی‌بینند. جایگاه شما در چارت هم بخشی از تفاوت تصویر است، نه خطای آزمون.

پورجی جای ممیزی نوآوری، مشاورهٔ سازمانی یا قضاوت دربارهٔ ارزش یک شرکت را نمی‌گیرد. ردهٔ سنتی یا نوآور تشخیص روان‌شناختی نیست و نباید برچسب شخصیت شما شود.

این نتیجه مبنای استخدام، ارتقا یا ارزیابی عملکرد هیچ‌کس نیست. اگر تصمیم شغلی بزرگی به تصویرتان از سازمان گره خورده، عدد را کنار گفت‌وگو با آدم‌های مطلع بگذارید، نه به‌جای آن.